Grunntantakelser om struktur 

1. Organisasjoner eksisterer for å nå fastsatte mål og utforme strategier med sikte på å nå disse målene.
2. Organisasjoner øker sin effektivitet og sin yteevne gjennom spesialisering og hensiktsmessig arbeidsdeling.
3. Hensiktsmessig former for samordning og kontroll sikrer at enkeltpersoner og ulike enheter fungerer godt sammen.
4. Organisasjoner fungerer best når personlige preferanser og press utenfra holdes under kontroll ved rasjonell styring.
5. Strukturer er effektive når de passer til de forhold organisasjonen til enhver til fungerer under (strategi, teknologi, arbeidsstyrke og miljø)
6. Når yteevnen svekkes av strukturelle svakheter, er botemiddelet problemløsning og omstrukturering.

Optimal organisering

• Taylorister lette etter universelle prinsipper for optimal organisering.
• Denne letingen pågår fremdeles i forskings-og konsulentmiljøer, og nye konsepter foreslås: «lean», «agile»
• Hva er den beste organisasjonen?
• Et det vits i å ha universelle prinsipper hvis alle uansett må tilpasses til organisasjonen?

Strukturelle krav

• Organisasjonsstrukturen må tilpasses interne og eksterne krav («contingencies»)
• Viktige krav
  • Størrelse og alder
  • Kjerneprosess
  • Omgivelser
  • Strategi og mål
  • Informasjonsteknologi
  • Egenskaper hos de ansatte

Organisasjonsdesign

• Organisasjonsdesign handler om å skape samsvar mellom organisasjonsform, målsetninger og ytre og indre krav
• Organisasjonsdesign blir således anvendt organisasjonsteori
• Ved vesentlige endringer i omgivelsene eller i indre forhold (f.eks. ny teknologi) blir det behov for omorganisering
• En svært vanlig årsak til problemer i organisasjoner er at de ulike designkomponentene samsvarer dårlig

Strategi

• Mintzberg (1987): fem definisjoner på strategi
  • Plan: en bevisst og tilsiktet framgangsmåte
  • Perspektiv: hvordan organisasjonen framstiller hvor den vil gå, og hvordan den har tenkt å komme seg dit
  • Mønster: et konsistent mønster av beslutninger
  • Posisjon: hvordan organisasjonen posisjonerer seg i forhold til omgivelsene
  • Knep: en plan eller beslutning som har til hensikt å utløse reaksjon fra konkurrenter
• En leders jobb er å definere en strategi som omfatter målsettinger, avgrensning av omfang, spesifisering av organisasjonenes konkurransefortrinn og en logikk for hvordan organisasjonen skal lykkes (Roberts)
• En god strategi må være spesifikk nok til å vise retning, men elastisk nok til å kunne tilpasses skiftende omstendigheter
• Christensen «nyskaperens dilemma»: ikke i stand til å utnytte egne oppfinnelser, fordi de mente det lå utenfor deres strategi

Strukturelle former og funksjoner

• Struktur utgjør arkitekturen for oppnåelse av organisasjonens strategiske mål
• Samhandling mellom interne deltakere og eksterne interessenter
• Adler og Borys: Typen av struktur (stram eller løs) er like avgjørende som graden eller rigiditeten
• En formell struktur kan ha positiv innvirkning hvis den får jobben til å bli gjort, men den kan virke negativt dersom den blir en hindring
• Press som skyldes globalisering, konkurranse, teknologi, kundeforventninger og bevegelser i arbeidsstyrken har fått organisasjoner til å tenke nytt når det gjelder strukturen

Grunnleggende strukturelle spenninger

• To problemer: Differensiering og integrering

Differensiering: hvordan skal arbeidet fordeles?

Integrering: Hvordan skal de enkeltes innsats koordineres etter at ansvaret er fordelt?

• Viktigheten av arbeidsfordeling er stor
• Stillingsbeskrivelser, prosederer, rutiner, protokoller og regler legger føringer for hvordan et arbeid skal utføres (mintzberg)
• Hvordan skal folk gruppers i arbeidsenheter (avdelinger)?
  • Funksjon: Grupper basert på kunnskaper eller ferdigheter, noe vi ser i universiteters inndeling i fakulteter
  • Tid: Avdelinger definert ut fra når de jobber, f.eks. skift, dagvakt, nattevakt osv.
  • Produkt: Organisert etter hva de produserer
  • Kunde: Organisert rundt kunder eller klienter, slik sykehus organiseres etter pasientgrupper
  • Prosess: gruppering ut fra en fullstendig arbeidsflyt
  • Sted: gruppering etter geografi
• Problemer med avdelinger er samordning og kontroll

Man kan knytte enkeltstående initiativ sammen slik at de samsvarer gjennom vertikal og horisontal samordning.

Vertikal samordning

Høyere nivåer koordinerer og kontrollerer arbeidet til underordnede ved bruk av formell myndighet, regler, retningslinjer og systemer.

Myndighet

• Utpeke en sjef som har som oppgave å sørge for at virksomheten er siktet inn mot strategi og mål
• Kommandolinjer er et hierarki, der hvert nivå har legitim makt til å forme og styre atferd lenger ned i systemet
• Slike linjer fungerer når den enkeltes myndighet både godtas av de underordnede og autoriseres av overordnede

Regler og retningslinjer

• For å sikre forutsigbarhet og konsistent, det styrer arbeidsforholdene
• Sikre at like situasjoner håndteres på sammenliknbar vis
• Standardprosedyrer er til for å redusere avvik i rutineoppgavene der feilmarginene er små
• Men det redder oss ikke fra «svarte svaner», som er uventede, abnorme situasjoner som prosedyrene ikke er skapt til å takle (Taleb)
  • Det eneste flyet under 9/11 som ikke krasjet inn i en bygning var det flyet der pilotene ikke fulgte standardprosedyrene

Planleggings- og kontrollsystemer

• Mintzberg skiller mellom to hovedprinsipper for tilnærming til kontroll og planlegging
  • Prestasjonskontroll
    • Fremlegger konkrete resultater, uten å spesifisere hvordan de skal oppnås
    • Måler og vurderer individuell innsats
    • Klare og utfordrende mål er sterkt incentiv til høy ytelse (Locke og Latham)
  • Handlingsplanlegging
    • Spesifiserer hvordan noe skal gjøres, metoder og tidsrammer
    • Har stor nytteverdi når det er lettere å vurdere hvordan en jobb er gjort, enn å måle resultat, typ serviceyrker

Horisontal samordning

Horisontale teknikker, møter, arbeidsgrupper, matrisestruktur og nettverk, oppstår for å fylle de delene som er uberørt av regler, ordrer og systemer. De er mindre formaliserte og mer fleksible enn autoritetsbaserte systemer og regler.

Møter

• Hjørnesteinene i horisontal samordning
• Ledelsen kommer for å trekke de lange linjene og utarbeide grunnlaget for strategiske beslutninger

Prosjektgrupper

• Når organisasjoner står overfor komplekse og raskt omskiftende omgivelser, blir behovet for horisontal kommunikasjon langt større
• Nye problemer som oppstår kan da løses i prosjektgrupper

Stillinger med samordningsansvar

• bruker overtalelse og forhandlinger til å hjelpe forskjellige enheter med å arbeid mer samkjørt
• brobyggere og diplomater

Matrisestrukturer

Nettverksorganisasjoner

• Tilpasse hierarkiske strukturer for å gi rom for de sterke sosiale nettverkene
• Utviklingen av digitale nettverk har erstatter vertikale samordningssystemer

Vertikal samordning blir ofte supplert eller erstattet med horisontale forbindelser.

Multisentriske selskaper: initiativ og strategiske utspill kommer mange steder fra og utvikles videre i et system av tallrike forskjellige partnerskap og samarbeidsavtaler.

Å utforme en struktur som fungerer

Vertikal

• Effektivt, avhenger av at medarbeiderne er villige til å følge ordre ovenfra
• Best når forholdene er stabile, oppgavene er forutsigbare og klart forstått

Horisontal

• Gir ofte bedre resultater, men sluker mer tid og krefter enn den vertikale
• Fungerer best for komplekse oppgaver som skal løses i turbulente omgivelser

Strukturelle krav

• Finnes ikke en ideell struktur
• Alle organisasjoner må forholde seg til eksterne og interne parametere som er betingelser for strukturen
• Størrelse og alder
  • Kompleksitet og formalisering øker typisk med størrelse og alder
  • Antall ansatte bestemmer roller og relasjoner i organisasjonen
• Kjerneprosess
  • Alle organisasjoner har en kjerneprosess, der råvarer omdannes til ferdige produkter
  • Kjerneteknologiens klarhet, forutsigbarhet og effektivitet kan variere
  • Kjerneteknologier er gjerne i utvikling og vesentlige tekniske forandringer vil alltid kreve strukturendringer
• Strategi og mål
  • Orientert mot fremtiden og organisasjonenes langsiktige kurs
• Informasjonsteknologi
  • Gjør det enklere å flytte beslutninger nærmere det stedet som berøres av dem
• Egenskaper hos de ansatte
  • Krever høyrere faglig dyktighet enn tidligere
  • Krever større selvstendighet

Særlig to teoretiske utspring:

• Frederick W. Taylor (ingeniøren) : finne den mest effektive oppbygningen av organisasjoner
  • Tids- og bevegelsesstudienes far
  • «Scientific Management»
• Max Weber (teoretikeren) : «monokratisk byråkrati», en idealtypisk organisasjonsform som maksimerte effektivitet og rasjonalitetsnormer.
  • Han utfordret det patriarkalske organisasjonsprinsippet med et mer rasjonelt prinsipp. Han skapte en ny strukturmodell som inneholdt disse trekkene:
    • Fastlagt arbeidsdeling
    • Hierarki av stillinger
    • Et sett av regler for hvordan arbeidet skal utføres
    • Et skille mellom personlige og offisielle rettigheter og eiendeler
    • Faglige kvalifikasjoner som grunnlag for ansettelse
    • Arbeid i byråkrati som hovedbeskjeftigelse og som langsiktig karriere
  • Thompsen var en av de som utviklet arbeidet og forskningen til Weber
    • Han forente to tenkemåter når det gjaldt organisasjoner
      • Se på en organisasjon som lukkede, rasjonelle systemer
      • Se på den som åpne, naturlige systemer
    • I løpet av 1800-tallet skjer to viktige ting som former det moderne samfunnet:
      • Pågående industrielle revolusjon, produksjon i mye større skala og mer effektivt
      • Framvekst av moderne stater
        • Mye større i omfang, som legger seg oppi veldig mange ting (sykehus, skoler osv)

Frederick W. Taylor

• amerikansk ingeniør, mekanisk ingeniør
• slutten av 1800-tallet
• ga ut Scientific mangement, skrev om prinsippene som han utivklet rundt organisasjonsdesign, har vært ekstremt viktig for våre oppfattninger av virksomheter rundt forbedringsarbeid. 
• Arbeidet etter den industrielle revolusjonen, altså med store bedrifter
• lite design rundt hvordan man skal opptre effektivt, lite vitenskapelig, litt tilfeldig.
• Taylor var opptatt av effektivitet rundt arbeidsoperasjoner
• Vitenskapelig arbeidsdeling (Taylorisme)
• Delte prosesser i små enhetsoperasjoner, veldig individualisernede. Standalisere den optimale metode. målte ulike prosesser med stoppeklokke, tids og bevegelsesstudier. 
• arbeiderene kunne være ufaglært, siden det var enkle arbeidsoppgaver
• bryte ned arbeidsprosesser som optimaliseres, forbedringsarbeid 
• opptatt av hierarki

Henry ford

• brukte prinsippene fra Taylor
• vitenskapelig måte å tenke produksjon

Å gjennomføre omorganisering eller omstrukturering kan være en effektiv, men også risikabel tilnærming til utfordringer. Selv om det er en foretrukket strategi blant ledere for å oppnå bedre resultater, viser det seg ofte at store tiltak for å omforme strukturer og prosesser ikke er varige eller konstruktive. Ifølge en undersøkelse utført av Boston Study Group mislykkes 50% av forsøkene på restrukturering.

Enhver organisasjons struktur representerer deres nåværende svar på en rekke vedvarende og fundamentale spørsmål, som også kommer med tilhørende spenninger og dilemmaer.

Strukturelle dilemmaer

Differensiering kontra integrasjon

• Spenning mellom arbeidsdeling og samordning
• Når kompleksiteten øker, trenger organisasjonen mer avanserte samordningsstrategier

Luker kontra overlapping

• Oppgaver kan bli glemt dersom ansvar ikke er klart fordelt
• Det motsatte kan skje dersom roller og aktiviteter overlapper  konflikter og sløsing med krefter

Undernyttelse kontra overbelastning

• Ansatte med lite å gjøre kan komme i veien for andre

Mangel på tydelighet kontra mangel på kreativitet

• Dersom ansatte ikke forstår sin arbeidsoppgave, utformer de egne roller etter behov

For mye autonomi kontra for mye innbyrdes avhengighet

• For mye egenarbeid  isolering
• For tett samarbeid  folk blir distrahert og kaster bort tid på unødvendig samordning

For løs kontra for stram organisering

• Holde organisasjonen sammen uten å holde den tilbake
• For løs struktur  folk kan rote seg bort, lite helhet
• For stram struktur  hemmer fleksibilitet

Uklare kontra altfor dominerende mål

• Forklarer seg selv

Uselvstendighet kontra egenrådighet i arbeidet

• Denne forklarer også seg selv

Strukturelle konfigurasjoner

Når man skal strukturere en organisasjon, begynner du ikke fra bunn av, man bruker ofte etablerte maler og begrepssett som bygger på erfaringer.

Henry Mintzbergs fem komponenter

• De grunnleggende delene av en organisasjon
• Grovt kart over det strukturelle terrenget som kan hjelpe ledere til å navigere

1. Operativ kjerne – de ansatte som utfører organisasjonens kjerneaktiviteter.

2. Mellomledelsen – de som fungerer som mellommenn mellom toppledelsen og den operasjonelle kjernen, og som implementerer beslutninger tatt av toppledelsen.

3. Toppledelsen (strategisk toppunkt) – de som tar overordnede beslutninger og gir retning til organisasjonen.

4. Støttepersonalet – de som gir støtte til den operasjonelle kjernen og toppledelsen, for eksempel regnskapsførere og IT-personell.

5. Teknologisk struktur – de teknologiske og fysiske ressursene som organisasjonen bruker for å produsere varer eller tjenester, dette er spesialister, teknikere og analytikere.

Organisatoriske konfigurasjoner refererer til de forskjellige måtene organisasjoner kan konfigureres på, basert på faktorer som størrelse, kompleksitet, teknologi og strategi. Det er flere teoretiske rammeverk for organisatoriske konfigurasjoner, hvorav en av de mest kjente er Mintzberg’s teori om organisasjonsdesign, som beskriver fem ulike konfigurasjoner: enkel struktur, maskinbyråkrati, fagbyråkrati, divisjonalisert struktur og adhockrati.

Hver av disse har særegne lederutfordringer:

1. Enkel struktur:
   • To nivåer; det strategiske toppunktet og et operativt nivå.
   • Samordning skjer gjennom direkte tilsyn
   • Dette er en liten organisasjon med en flat struktur, der beslutninger tas av en enkelt leder. Det er lite formalisering av regler og prosedyrer, og organisasjonen er preget av fleksibilitet og hurtighet i beslutningstakingen.

2. Maskinbyråkrati:
   • Dette er en stor organisasjon med høy grad av standardisering og spesialisering.
   • Arbeidsdeling og hierarkiske nivåer er viktige elementer i denne konfigurasjonen.
   • Beslutninger tas sentralt, og regler og prosedyrer følges strengt.

3. Fagbyråkrati:
   • Stort antall høyt utdannede folk i kjerneaktiviteten
   • Dette er en organisasjon der autoritet og beslutninger er delegert til profesjonelle eksperter.
   • Det er lite hierarki, og det er fokus på å opprettholde og utvikle spesialistkompetanse. Frihet til å utvikle sin faglige ekspertise
   • Reagerer langsomt på endringer i omgivelsene, reformbølger gjør lite inntrykk
   • Mislykkes når de prøver å styre den operative kjernen

4. Divisjonalisert struktur:
   • Dette er en organisasjon delt inn i flere divisjoner, ofte basert på geografi eller produktlinjer.
   • Divisjonene fungerer som selvstendige enheter, med sin egen ledelse og beslutningstaking. Sentralisert styring og koordinering er begrenset til høyere nivåer av organisasjonen.
   • Gir stordriftsfordeler, ressurser og muligheter til raske reaksjoner samtidig som den økonomiske risikoen holdes under kontroll
   • Ulempe: hovedkontoret kan miste kontroll over driften

5. Adhocrati:
   • Dette er en organisasjon preget av fleksibilitet og kreativitet, der det er lite formalisering av regler og prosedyrer.
   • Arbeidsdeling og hierarkiske nivåer er begrenset, og beslutninger tas ofte i team eller prosjektgrupper.
   • Fokus er på innovasjon og tilpasning til endringer i omgivelsene.
   • Fungerer bra under turbulente forhold og raske endringer, f.eks. konsulentbyrå, reklamebyrå

Helgesens inklusjonsnettverk

 Sally Helgesen: tanken om hierarki er en mannlig forestilling, ganske forskjellig fra strukturer skapt av kvinnelige ledere. «Kvinnelige ledere plasserer seg ofte i midten av organisasjonen, ikke på toppen.»

Inklusjonsnettverk: sirkelformet, organisk, sosial struktur, hvor nettverk bygges fra sentrum. Det som skjer et sted i nettverket, vil skape en bølge gjennom hele konfigurasjonen, både positive og negative hendelser.

Frie og løse nettverksstrukturer kan støte på økende utfordringer etter hvert som organisasjonen vokser.

Generelle problemer ved omstrukturering

Strukturendringer er uunngåelig, de tvinges fram av ytre og indre forandringer.

Når strukturendring må til må ledelsen identifisere spenningene innenfor de ulike organisatoriske konfigurasjonene. Å omforme et adhockrati er noe annet en å omstrukturere et maskinbyråkrati. 

Mintzberg´s bilder peker på visse generelle prinsipper som bør ligge til grunn ved omstrukturering under flere ulike omstendigheter. De ulike komponentene legger hvert sitt press på organisasjonen.

Toppledelsen vil ha en enkel struktur, som de kan kontrollere. Mellomledelsen ønsker å fremme interessene til sin egen enhet. Teknostrukturen presser på i retning standardisering, analytikere vil gjerne overvåke organisasjonens virksomhet og måle den mot entydige kriterier. Støttestaben trekker i retninger mer utbredt samarbeid. Den operative kjernen forsøker å styre seg selv og begrense innvirkning fra de øvrige komponentene mest mulig.

Forsøk på omstrukturering vil måtte ta hensyn til alle disse ulike interessene. De ulike komponentene kan ha større eller mindre innvirkning, ettersom hvilken konfigurasjon det dreier seg om.

Hvorfor omstrukturere?

• Omgivelsene endrer seg
• Teknologien endrer seg
• Organisasjonen vokser
• Ledelsen endrer seg

Bedrifter som mislykkes med omstrukturering, faller i tre kategorier (Miller og Friesen):

• Impulsive bedrifter
  • Hurtigvoksende bedrifter med én eller få personer i toppen
• Stagnerende byråkratier
  • Eldre organisasjoner styrt etter gamle tradisjoner med gammeldagse produkter
• Hodeløse kjemper
  • Løst sammenknyttede organisasjoner
  • Svak toppledelse, makten ligger hos avdelingene som alle har hver sin strategi
  • Samarbeid innad er minimalt

En stabil struktur bidrar til å opprettholde indre sammenheng og konsistens, men da risikerer man å komme mer og mer i utakt med omgivelsene.

Prinsipper for vellykket strukturendring

• Den eksisterende strukturen og de eksisterende prosessene ble inngående studert, slik at det var helt klart hvordan ting fungerte og hva som ikke fungerte. (Mange forsøk på omstrukturering slår feil fordi de bygger på et utilstrekkelig bilde av de eksisterende rollene, relasjonene og prosessene)
• Arkitektene bak endringer utviklet nye begreper om hva som var organisasjonens mål og strategier, avstemt etter de aktuelle utfordringene og omstendighetene
• Den nye strukturen ble utformet som et svar på endringer i strategi, teknologi og omgivelser

Det ble eksperimentert underveis, og det som fungerte, ble beholdt, mens det som ikke fungerte, ble avvist.

Sammenheng mellom arbeid og struktur i smågrupper

Kontekstuelle variabler

• Enkle oppgaver løses best med enkle strukturer
• Komplekse prosjekter krever mer komplekse strukturelle former
• Hva er vårt oppdrag?
• Hvilke handlinger er påkrevd?
• Hvem bør gjøre hva
• Hvem har ansvaret
• Hvordan bør vi ta beslutninger?
• Hvordan bør vi samordne arbeidet?
• Hva er det viktigste for de enkelte medlemmene – tid, kvalitet, medvirkning?
• Hvilke spesielle ferdigheter og evner har de enkelte gruppemedlemmene?
• Hvordan avgjør vi om arbeidet har vært vellykket?

Noen grunnleggende mønstre for smågrupper

Struktur med én sjef

• Gruppemedlemmer kommuniserer for det meste med den offisielle lederen og ikke så mye med de andre
• Effektiv og tidssparende

Struktur med todelt myndighet

• Ekstra administrasjonsnivå under sjefen
• Fungerer når oppgaven kan deles opp
• Lederen får mer avgrenset ansvarsområde
• Begrenser de lavestes adgang til de høyere
• Langsommere kommunikasjon, kan undergrave gruppemoralen

Enkelt hierarki

• En mellomleder underlagt sjefen
• Øker avstanden til toppen, men mer effektivt
• Friksjoner mellom ledelsesnivåene kan oppstå

Sirkelnettverk

• Informasjon og beslutninger flyter fra et medlem til et annet
• Horisontal samordning og forenkler kommunikasjon
• Sirkelen kan bryte sammen under komplekse oppgaver

Stjernenettverk

• Alle kan kommunisere med hvem som helst.
• Informasjon flyter fritt og beslutninger kan kreve deltakelse fra alle
• Ofte høy gruppemoral
• Fungere godt med flytende eller kompliserte oppgaver, og når hvert medlem tilfører forskjellig kunnskap til gruppen. Gruppemedlemmene bør også ha gode kommunikasjonsevner
• Tidkrevende struktur og ineffektivt for enkle oppgaver

Teamarbeid og gjensidig avhengighet

Teamarbeid finnes overalt på mange arenaer, særlig i idrett som er gode analogier for organisasjonsgrupper.

Ikke superrelevant:

Baseball

• En gruppe bestående av enkeltpersoner som gjør sin oppgave
• Få spillere på banen samtidig
• Lite samordning
• Ledere kan komme og gå uten at det betyr så mye for laget

Amerikansk fotball

• Spillerne er tett oppå hverandre
• Mange spillere er involvert i hver eneste sekvens av kampen
• Tett samordning som krever planlegging og styring ovenfra

Basketball

• Hver enkelt er helt avhengig av alle andres innsats
• Alle må kunne samspille med hvem som helst

Hva fører til vellykket teamarbeid?

Spørsmål som bør stilles når en skal finne hensiktsmessig struktur (Keidel)

• Hvordan og hvor omfattende er samspillet mellom medlemmene?
• Hvordan er medlemmene fordelt romlig?
• Hvor stort selvstyre har gruppen?
• Hvordan kan arbeidet samordnes?
• Hvordan kan den nødvendige strukturen beskrives – som konglomeratisk, mekanistisk eller organisk?
• Hvilket sportsuttrykk kan best beskrive lederoppgaven – å bestemme lagoppstillingen, sette opp kampplanen eller påvirke spillets gang?

Teamstruktur og teamprestasjoner

Katzenbach og Smith stiller opp seks trekke som karakteriserer team med høy kvalitet

• Team med høy yteevne forstår hva det er de skal utrette , ut fra de krav som stilles til dem, vanligvis av høyere ledelsesnivåer
• De omdanner vide felles målsettinger til konkrete målbare prestasjonsmål
• De er ikke altfor store
• De utvikler rett kombinasjon av kunnskaper og ferdigheter
• De utvikler en felles, forpliktende holdning til hverandre
• De holder hverandre gjensidig ansvarlig

Selvstyrte team: framtiden struktur?

Hva om et team styrte seg selv organisk, nedenfra og opp?

Selvstyrte grupper har disse kjennetegnene:

• De administrerer selv
• De fordeler arbeidet mellom seg
• De planlegger arbeidet og tidsbruken
• De tar produksjons og tjenesterealterte beslutninger
• De tar tak i problemer som oppstår.

Fire viktige momenter for et team

• Mål (M)
• Roller (R)
• Prosedyrer (P)
• Interpersonlige forhold (I)